Geht doch: Mitarbeiter „regieren“ den börsennotierten Konzern HCL Technologies

 

 

Gerade hat Thomas Sattelberger bei der New Work Experience von XING einen Satz gesagt, der mich und viele andere aufhorchen ließ:

 

 

Es gab Szenenapplaus, auch von mir.

 

Wer will, schafft es doch!

 

Und dann fiel mir ein, dass schon einmal jemand das Gegenteil bewiesen hat – mit Erfolg und international beachtet. Dieser Jemand ist Vineet Nayaar, ehemaliger CEO von HCL Technologies in Neu Delhi (HCLT). Er machte aus einem wankenden Global Player ein innovatives, erfolgreiches und respektables Unternehmen. Mit seiner Prämisse „Employees First, Customers Second“ (EFCS), stellte er konventionelle Management-Methoden buchstäblich auf den Kopf. In seinem gleichnamigen Buch, ein Bestseller, beschreibt er seinen Weg.

 

Nayar übernahm 2005 den Chefposten bei HCLT, als das Unternehmen zwar noch auf Kurs war aber mit seinen größeren Konkurrenten nicht mehr mithalten konnte. Durch weltweite Verschiebungen im IT-Markt drohte es, schnell den Anschluss zu verlieren. Je größer das Unternehmen wurde, desto langsamer wuchs es, und desto schwieriger wurde es, Veränderungen durchzusetzen. Dadurch gingen viele hervorragende Ideen verloren.

 

Schnell wurde jedoch klar, dass es viele gute Mitarbeiter und starke Führungskräfte gab, die gerne alte Zöpfe abschneiden wollten. Doch die verkrusteten Strukturen hielten sie davon ab, sich mehr zu engagieren. Der einzige Weg, die Fähigkeiten der Leute zu nutzen war, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich aktiv zu beteiligen.

 

Die Grundlage des Erfolgs

 

Also wurde der Fokus auf die Mitarbeiter gelegt, vor allem auf diejenigen, die in der sogenannten „value zone“, also mit den Kunden, arbeiten. Anders als man erwarten würde, hat HCLT keine neuen Programme zur Mitarbeiterzufriedenheit aufgelegt, keine massiven Umstrukturierungen durchgesetzt und keine großen technologischen Neuerungen verabschiedet. Mit verhältnismäßig einfachen Maßnahmen in 4 Schritten hat das Unternehmen umfangreiche, auch unerwartete, Ergebnisse erzielt:

 

Während der ersten Phase, genannt „Mirror Mirror“, reiste Nayar um die Welt und sprach mit allen Mitarbeitern ganz offen und unbeschönigt über die aktuelle Situation im Unternehmen. Dabei richtete er ihren Fokus weg von der Vergangenheit auf eine bessere Zukunft.

 

In der zweiten Phase („Trust through Transparency“) entstand eine Kultur des Vertrauens, indem ganz transparent kommuniziert wurde. Alle konnten sich, völlig hierarchiefrei, gegenseitig Fragen stellen. Sämtliche Interna und die gesamte Finanzsituation wurden für alle Mitarbeiter offen gelegt.

 

Im dritten Schritt („Inverting the Pyramide“) stellte Nayar die Führungs-Pyramide buchstäblich auf den Kopf. Anstatt an Prozessen festzuhalten, bei denen Mitarbeiter ihrem Chef gegenüber verantwortlich waren, ist es nun genau umgekehrt: Das Management hat dafür zu sorgen, dass die Bedingungen so sind, dass die Mitarbeiter die Kunden optimal betreuen können. Dies verhilft den Menschen nicht nur zu einem viel effektiveren Arbeiten. Es entfacht ihre Leidenschaft für ihren Job.

 

In der vierten und letzten Phase schließlich, betitelt mit „Recasting the Role of the CEO“, verwandelte Nayar das Unternehmen zu einer Organisation, die sich selbst verwaltet. Dabei wurde die Verantwortung für den Wandel vom Vorstandsbüro an die Mitarbeiter in der „value zone“, also in den Kundenabteilungen, übertragen. Das heißt, Führungskräfte sind nicht mehr alleine dafür verantwortlich, Lösungen zu finden und Veränderungen herbei zu führen. Stattdessen sollen sie sich als Herausforderer, als Hinterfragende, als Provokateure und als Ermutiger sehen. Sie sind in der Pflicht, Verantwortung auf die nächste Generation der Führungskräfte zu übertragen.

 

Und was waren die Folgen?

 

Seit Beginn der Neuausrichtung 2005 hat HCLT*

 

  • die Anzahl seiner Kunden mehr als vervierfacht
  • die Mitarbeiterzahl mehr als verdreifacht
  • den Umsatz versechsfacht
  • die Nettoerlöse mehr als verdreifacht
  • den höchsten Gewinn pro Mitarbeiter eines indischen Unternehmens erzielt
  • die Marktkapitalisierung verdoppelt
  • die Kundenzufriedenheit um fast 50 % gesteigert
  • den 1. Platz im Markt bei der Mitarbeiterzufriedenheit erlangt

 

Das Unternehmen wird als Case Study in Harvard unterrichtet. Es wurde von Fortune als Unternehmen mit dem „Most Modern Management“ ausgezeichnet und von BusinessWeek als eines der 5 beobachtungswertesten aufsteigenden Unternehmen bezeichnet.

 

*Quelle u.a.: vineetnayar.com

 

Zum Nachahmen empfohlen

 

Viele Kunden berichten, dass sie deswegen so gerne mit HCLT arbeiten, weil dort ein klares Bekenntnis für die Mitarbeiter existiert. Und einige der Firmen haben sogar begonnen, in ihren Organisationen ähnliche Schritte zu gehen.

 

Man sieht also ganz deutlich: Die Mitarbeiter in den Mittelpunkt eines Unternehmens zu stellen ist nicht nur sehr sinnvoll – es ist außerordentlich erfolgsversprechend. Denn motivierte und engagierte Mitarbeiter kommen gerne zur Arbeit, tun diese gerne und gewinnen Kunden als Menschen für sich. Neben den weichen Faktoren verbessern sich als Folge ganz deutlich auch die harten Faktoren wie Umsatz und Gewinn. Die Zufriedenheit aller, inklusive der Aktionäre, steigt. Und ein Wachstum in diesem Ausmaß hat natürlich auch positive Auswirkungen auf den Wirtschaftsstandort eines Unternehmens und somit auf das Allgemeinwohl. Es geht doch!

 

Wie Dr. Oliver Haas, ebenfalls auf der New Work Experience, sagte:

>Hier ist übrigens noch ein börsennotiertes Unternehmen, das für die Menschen da ist: WD-40

 

Hinweis: Dieser Artikel von Gaby Feile erschien erstmalig 2011 im Rahmen des Kongresses „Visionäres Wirtschaften“. So aktuell wie eh und je, wird er hier noch einmal veröffentlicht (geringfügig angepasst).

 

Über die Kommplizin:

Gaby Feile glaubt, dass Menschen sich gerne positiv einbringen, wenn man ihnen die Chance dazu gibt. Und weiß, dass es in jedem Unternehmen ein paar Macher gibt, die voran gehen wollen – und was verändern können.

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