Gleicher Lohn für gleiche Arbeit, oder was?

Kann man Gehälter fair und transparent gestalten?

 

 

 

Dienstag, 10 Uhr: Jour Fixe

Teilnehmer: Geschäftsführung und Personalabteilung

Inhalte: Aktuelles, Geplänkel, Unterschriften, Sonstiges

 

Als wir beim Punkt „Sonstiges“ ankommen, merken meine Kollegin und ich, dass sich die Geschäftsführer ziemlich auf diesen Tagesordnungspunkt freuen. Einer rückt dann heraus mit der Sprache: Er hat sich ein neues Gehaltsmodell ausgedacht. Warum? Weil er die ständigen Diskussionen um Geld leid ist, nicht mehr ständig Verhandlungen führen will und, vor allem, weil er die geplanten Zahlen auch erreichen und nicht ständig die Personalkosten nach oben anpassen will.

 

Die Idee: Wir legen die Bandbreiten der Stufen so eng wie möglich fest und kommunizieren diese im Bewerbungsprozess so, dass alle Neuen von Anfang an wissen, worauf sie sich einlassen und gar nicht erst auf die Idee kommen, nach einer Gehaltserhöhung zu fragen. Das ist es nämlich, was die „Stammbelegschaft“ ständig tut – mit Erfolg, weil sie wissen, dass das Risiko, sie zu verlieren, größer ist als das, ihnen mehr zu bezahlen. Leider wirkt sich das nicht auf die Fluktuation aus, denn sehr häufig erhalten wir Kündigungen kurz nach Vertragsanpassungen. Mit diesem Modell ändert sich daran aber nichts, weil es nur für die Neuen gilt. Diese werden quasi alle gleich bezahlt.

 

Meine Begeisterung hält sich in Grenzen. Denn meine Einstellung zum Thema Bezahlung ist eine ganz andere:

 

Was ist gleiche Arbeit?

 

Es ist relativ einfach zu sagen, dass jemand, der am Fließband jeden Morgen die gleichen Handgriffe wiederholt, dasselbe macht, wie der Kollege in der Spätschicht. Gleiche Arbeit also. Wie ist das aber bei Jobs, die nicht so austauschbar sind? Wissensjobs, von denen es heutzutage immer mehr gibt? Jobs für die man Spezialisten, Neudenker und Neumacher, Top-Talente will? Alles das, was Fabrikbesitzer während der Industrialisierung nicht haben wollten.

 

Fließbandarbeiter oder Innovatoren?

 

Unternehmen, die Menschen so behandeln, als wären sie jederzeit ersetzbare, devote Fließbandarbeiter, sollten diese auch so bezahlen: alle gleich. Und am besten macht man das öffentlich, sodass sich keiner unfair behandelt fühlt. Dafür braucht es noch nicht mal einen Tarifvertrag. Oder noch einfacher: man verlegt sein Geschäft nach China und wird genau diese Art Mitarbeiter dort finden.

 

Alle anderen, die attraktiv sein wollen für die Guten, für diejenigen, die etwas bewegen wollen und können, für die, die jedes Unternehmen braucht, wenn es zukunftsfähig bleiben will, brauchen einen neuen Blick auf das Thema Bezahlung: auf Augenhöhe.

 

Klare Kräfteverteilung

 

Solange Menschen als Bittsteller auftreten, die ihre Vorgesetzten überzeugen müssen, dass sie mehr Geld wert sind, ist Augenhöhe nicht gegeben. Man behandelt Menschen nicht wie gleichwertige Verhandlungspartner, sondern macht von vornherein klar: „Die Entscheidung fälle ich!“ Warum Gehaltsverhandlungen schief gehen, darüber habe ich hier schon einmal philosophiert.

 

Was ist eigentlich fair?

 

Gleichmacherei, das wissen wir nun, ist nicht unbedingt zielführend. Fairmacherei klingt besser, oder? Und beim Ausdruck fair denken wir auch, dass es gerecht ist. Nur: wer bestimmt das eigentlich? Hat nicht jeder von uns hat ein anderes Verständnis von fair?

 

Jemand, der jeden Tag eine Stunde zur Arbeit pendelt findet es selbstverständlich fair, dass man ihm das Zugticket bezahlt. Aber was ist mit denen, die nahe am Arbeitsplatz wohnen und dafür höhere Mieten zahlen? Sollten sie dann nicht einen Mietzuschuss bekommen, damit das Ganze fair bleibt?

 

Mutige Alternativen zum Nachmachen

 

Es gibt Unternehmen, die sich echte Gedanken zum Thema Gehalt gemacht haben. Folgende Modelle sind Schritte in die richtige Richtung:

 

Das Fußballer-Modell:

Genau wie mit Profi-Fußballern kann man festlegen, wie lange ein Arbeitsvertrag läuft und welche Leistungen und Zahlungen zugrunde liegen. Bei LinkedIn bekommen Mitarbeiter zum Beispiel 4-Jahres-Verträge, die nach 2 Jahren erstmals überprüft werden. Am Vertragsende heißt es nicht: wir trennen uns, sondern man bespricht ganz offen, was der nächste Schritt ist. So kann man selbst mitbestimmen, welches Projekt einen interessiert und was man als nächstes tun will.

Vorteile: Es gibt klare Zeitpunkte, zu denen man über die Vertragsinhalte spricht – und zwar über alles, nicht nur über das Gehalt. Die demütigende Terminanfrage für eine Gehaltserhöhung entfällt und man begegnet sich von Anfang an als gleichberechtigte Gesprächspartner.

Nebeneffekt: Die Bindung ans Unternehmen ist wahrscheinlich enger, weil man sich vertraglich verpflichtet hat, sodass die Fluktuation im besten Fall niedrig ist.

 

Das Transparenz-Modell:

Buffer, ein Social-Media-Unternehmen, hat für Furore gesorgt, als sie ihren Gehaltsrechner vorgestellt haben.

Wer sich bewirbt kann sich sofort online sein Gehalt berechnen lassen. Je nach Job gibt es ein Basisgehalt, das durch Erfahrung, Arbeitsort und Risikobereitschaft (entweder mehr Fixgehalt oder mehr Aktienoptionen) ergänzt wird. Weil man für Buffer überall auf der Welt arbeiten kann, ergeben sich für dieselben Positionen unterschiedliche Gehälter, je nach Markt. Allen gemeinsam ist, dass sie jährlich automatisch um 5 % steigen. Buffer geht sogar so weit, dass es online eine Liste veröffentlicht, in der die Gehälter aller Mitarbeiter stehen.

Vorteile: Das Verhandeln entfällt, weil man ganz klar weiß, in welcher Liga die Position angesetzt ist, und weil die persönlichen Attribute berücksichtigt werden.

Nebeneffekt: Buffer hat durch seine transparente Führung viel öffentliche Aufmerksamkeit bekommen. Das lockt neue Mitarbeiter an, weil es attraktiv ist.

 

Das Baukasten-Modell:

Das Münchner Unternehmen CalCon AG hat viel ausprobiert: Zuerst gleiches Gehalt für alle, dann Einsteiger niedriger bezahlen und schließlich die Arbeitszeiten von allen streng kontrollieren. Nichts war auf Dauer praktikabel.

Die Lösung: Es gibt ein maximal erreichbares Gehalt, das an 40 Stunden/Woche, eine feste Kernarbeitszeit und 24 Urlaubstage gebunden ist. Alles, was davon abweicht, kann man aushandeln – und wird vom Maximalgehalt abgezogen: Flexible Arbeitszeiten, Home Office, mehr Urlaub oder Dienstwagen. Jährlich kann man seinen Baukasten neu zusammenstellen. Gehaltserhöhungen gibt es nur bei neuen Aufgaben.

Vorteile: Transparenz und eigenständige Entscheidung der Mitarbeiter, welche Vertragsinhalte ihnen am wichtigsten sind.

Nebeneffekt: Neidische Vergleiche unter Kollegen entfallen.

Bonus: Wer lieber Bayerisch liest, besucht die bayerische Website.

 

Eines ist klar: Nicht jedes dieser Modelle wird Fürsprecher finden. Und es wird auch nicht ein Modell geben, das alle Unternehmen anwenden können. Das ist auch gut so, denn so kann man sich das Unternehmen aussuchen, das den eigenen Bedürfnisse am besten entspricht.

 

Allerdings: Wer sich New Work wünscht, wünscht sich oft auch mehr Freiheit. Und Freiheit kommt im Tandem mit (Selbst-)Verantwortung und hat Sicherheit nicht immer im Gepäckträger.

 

-meint deine Kommplizin Gaby Feile

 

Über die Kommplizin:

Gaby Feile ist der Meinung, dass Menschen nicht möglichst billig eingekauft werden sollten, sie sind nämlich keine Ressourcen. Sie ist für Verhandlungen ohne Tricks – und wenn mit Tricks, dann mit denen, die alle kennen ;-).

Mehr über Gaby Feile

 

Hinweis: Dieser Artikel ist die neuere Version eines Textes, den ich im Jahr 2016 schon einmal veröffentlicht habe. Für die Blogparade #newpay von CO:X habe ich ihn angepasst und angereichert.

 

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