Wie aus einer „Schnapsidee“ eine kleine Revolution wurde

 

Ein Januar-Montag in München – draußen ist es kalt, aber in der gemütlichen Küche bekomme ich einen heißen Kaffee, der innerlich und äußerlich wärmt.

 

Ich treffe mich heute mit Jens Broos, Agile Coach beim Softwareunternehmen Mayflower und Mitgründer vom Geheimbund der transparenten Gehälter. Ein echter Neumacher, der sich traut, „den Elefanten im Raum anzusprechen“. Das gehört zu den Aufgaben eines Agile Coaches, lerne ich. Jens traut sich, mir sein Jahresgehalt zu sagen, ohne mit der Wimper zu zucken – und tut das auch auf Konferenzen vor hunderten von Leuten. Respekt!

 

Wir einigen uns darauf, dass die Kamera, die Live-Bilder aus der Münchner Küche in die Standorte nach Würzburg und Berlin sendet (und umgekehrt), für die Dauer unseres Gespräches ausgeschaltet wird. Die Tür bleibt aber offen, und so kommen und gehen ständig Kollegen ein und aus, mischen sich in unser Gespräch ein, beantworten Fragen und liefern andere Blickwinkel. Das ist also agil!

 

Jens ist bestens vorbereitet und nimmt mich mit ins Jahr 2015: Im November fand ein so genannter Doppel-Mayday statt. Mayday, so nennt man bei Mayflower den einen Tag in einem 2-wöchigen Rhythmus, den Mitarbeiter selbstorganisiert zur Arbeit an firmenstrategischen Projekten oder zur Fortbildung nutzen können. Man kennt diese „Slack-Time“ von Google. Jener Tag im Jahr 2015 endete mit einem Gin-Tasting.

 

„Die Schnapsidee“

 

So wie Jens es erzählt, kann man sich gut vorstellen, wie das ablief: mit etwas gelockerter Zunge traut man sich, Dinge zu sagen, die man sonst für sich behält. An diesem Abend war das: wie viel verdienst du eigentlich?

 

Trotz der lockeren Stimmung wurde schnell klar, dass sich die Entwickler bei Mayflower mit den unterschiedlichsten Gedanken zum Thema „Geld“ rumschlugen: „Habe ich gut verhandelt?“ „Verdiene ich weniger als der Neue?“ „Was verdient eigentlich der Kollege, der mir gegenüber sitzt?“

 

Jens erinnert sich: „Es herrschte unglaublich viel Unsicherheit, weil dieses Thema überhaupt nicht transparent behandelt wurde, obwohl das in einem agilen Unternehmen, das wir ja sind, Standard sein sollte.“

 

Ein Grund dafür war, dass in den Arbeitsverträgen ein „Verbot“ verankert war, wie es viele Unternehmen, übrigens rechtlich nicht bindend, tun. „Außerdem ist das Thema Gehalt in Deutschland eines der letzten Tabuthemen. Und das wollte ich brechen“, bringt Jens seine persönliche Motivation auf den Tisch.

 

So schnell gründet man einen Geheimbund

 

Statt lange zu fackeln, schrieben also ein paar Kollegen das Memorandum of Agreement vom Geheimbund der transparenten Gehälter (kurz: GTG) auf ein Flipchart-Blatt und alle Gründungsmitglieder unterschrieben. Hier ist es:

 

Der Geheimbund der transparenten Gehaelter

 

 

Damit war der Geheimbund gegründet. Sein Kern: Wer Mitglied im Geheimbund werden will, wird zunächst in die Regularien eingewiesen und unterschreibt dann verbindlich. Er/sie ist verpflichtet, sein Gehalt allen Mitgliedern offen zu legen und alle Änderungen zu kommunizieren.

 

Per WhatsApp informierten die Gründer die 2 Münchner Geschäftsführer und stellten die Informationen ganz transparent auf das interne Wiki. Was dann passierte ging in die Geschichte ein: als Beitrag mit den meisten Kommentaren im gesamten Wiki. Es gab Kollegen, die das Ganze so positiv sahen, dass sie ihr Gehalt sofort dort veröffentlichten (für alle sichtbar und nicht im Sinne der Erfinder), andere fühlten sich völlig überrollt und die ersten Gründer zogen ihre aktive Mitwirkung am GTG zurück.

 

Die Gemüter abkühlen

 

Die Situation heizte sich so sehr auf, dass im Dezember 2015 der Tag der Weihnachtsfeier für eine unternehmensweite Retrospektive mit externem Moderator genutzt wurde, um die Wogen zu glätten. „Das hatte natürlich keiner geahnt und geplant“, schmunzelt Jens und weiht mich in die Ergebnisse dieses intensiven Tages ein:

  • Der Gehaltsprozess im Gesamten war es, den viele als „Problem“ sahen.
  • Bis dato liefen alle Gehaltsgespräche immer mit einem Geschäftsführer und als Mitarbeiter hatte man keinerlei Anhaltspunkte über die Bandbreite der Gehälter.
  • Die Geschäftsführer waren zu weit weg vom Tagesgeschäft, um beurteilen zu können, wer wie „performte“.
  • Viele hatten den Verdacht, dass es eine „Nasenprämie“ gab (will heißen: wen der Chef mochte, dem gab er mehr).
  • Außerdem wurde vermutet, dass die, die gut verhandeln können, grundsätzlich mehr rausholen konnten.
  • Und zu guter Letzt wurde der einmal vereinbarte Rhythmus, nämlich alle 2 Jahre übers Gehalt zu sprechen, von der Personalabteilung nicht einheitlich sicher gestellt. Manche verhandelten folglich jährlich, andere nie.
  • Die beiden großen Herausforderungen im Prozess waren: Gehaltsfindung und Gehaltshöhe.

 

Mit dem nun folgenden Prozess, der bis heute anhält und laufend weiterentwickelt wird, sollten folgende Ziele erreicht werden:

  • Die Sichtbarkeit des internen Marktes wird erhöht.
  • Es soll eine intensive Kommunikation zum Thema gestartet werden
  • Unzufriedenheit und Probleme werden identifiziert

Übergreifend lag allen sehr am Herzen, Gerechtigkeit für alle zu erreichen.

 

>Wie das Ganze angegangen wurde, wie es ankam und welche durchgreifenden Änderungen stattfanden, hat Jens hier zusammengefasst.

 

Mich interessierte natürlich sehr, wie Jens rückblickend über die Sache denkt, die er da angezettelt hat, und ob er es noch einmal machen würde.

 

Die Antwort ist ganz klar JA!

 

Was zu Beginn „nur“ zu einer verbesserten Gehaltsgestaltung führen sollte, hat einige Dinge im Unternehmen losgetreten. Es kamen Themen an die Oberfläche, die man bis dato dezent übersehen hatte – und sie wurden angegangen. Eine positive Folge der Initiative ist zum Beispiel, dass Mayflower nun „Open Books“ hat. Das heißt, alle Mitarbeiter haben Einblick in die finanzielle Situation des Unternehmens.

 

„Das ist absolut notwendig“, erklärt Jens, denn nur so kann jeder einschätzen, ob eine Gehaltserhöhung im Rahmen ist. Wir haben alle viel gelernt, weil wir uns plötzlich mit BWL- und Finanzthemen konfrontiert sahen, nicht gerade das tägliche Brot von ITlern.“

 

Dieser Einblick hilft, Gehaltswünsche von Kollegen besser einzuschätzen, denn diese werden nicht mehr mit dem Geschäftsführer im stillen Kämmerlein diskutiert, sondern mit bis zu 5 Kollegen, die alle ein Stimmrecht haben!

 

„Eine weitere Neuerung ist das Sync-Meeting“, fährt Jens fort. Hier werden neue Kundenprojekte vorgestellt, und jeder darf sich für eines oder mehrere melden, je nach freien Kapazitäten und Kenntnissen.“ Auch das ein Schritt zu mehr unternehmerischem Denken.

 

Fazit: der erste Schritt ist (nicht unbedingt) der schwierigste

 

Ideen gibt es wirklich genug auf der Welt! Menschen, die sie umsetzen, sind nicht so weit verbreitet. Angst vor dem Scheitern (oder dem Erfolg), zu wenig Unterstützung, fehlender Freiraum oder keine passenden Verbündeten – all das sind Gründe dafür. Dabei ist Anfangen gar nicht so schwer. Man darf nämlich auch kleine Schritte machen.

 

Die Geschichte von Jens zeigt, dass man nicht immer eine neue Unternehmensstruktur entwerfen muss, die man dann mühselig in Powerpoint-Folien packt und mit Argumenten bespickt. Es reicht aus, den ersten – kleinen – Schritt zu gehen.

 

Der Rest ist Mut

– bestätigt deine Kommplizin Gaby Feile

   

Über Jens Broos:

Jens ist begeisterter Pfadfinder und außerdem Agile Coach. Für mich ist er ein echter Neumacher, der sich traut, Verantwortung zu übernehmen und dran zu bleiben, auch wenn es schwierig wird.

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Über Mayflower:

Mayflower ist ein Software-Unternehmen, das seine Kunden mit individueller IT-Technologie, Um-die-Ecke-Denken und maßgeschneiderter Beratung unterstützt.

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Über die Kommplizin:

Gaby Feile hat die Aufgabe angenommen, NeumacherInnen aus verschiedenen Unternehmen zusammen zu bringen. Im Klub der Kommplizen treffen sich diese „Störenfriede“ und machen Unternehmen zu Lieblingsplätzen für alle.

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